DIVERSITE SIMPLIFIEE ou Rationalisation de la diversité

« Je suis aussi fier d’un tas de choses que nous n’avons pas faites
que de celles que nous avons faites »

Steve JOBS

Les gammes de produits complexes dilapident la rentabilité

La rentabilité des gammes de produits est trop souvent détruite par de nombreuses variantes de produits vendues à quantités infimes :
La moitié des variantes d’une gamme de produits représente fréquemment 99% du CA, quand la seconde moitié en cumule… à peine 1% !
Ce morcellement des développements et productions génère d’énormes coûts indirects cachés qui pèsent sur les comptes de l’entreprise.
En fait, on épuise les ressources à concevoir et fabriquer une multitude de produits …qui sont en réalité déficitaires !

En 2006, Ford affichait 12,6 milliards de dollars de pertes et son action avait plongé en dessous de 2$.
Sous l’impulsion d’Alan Mutally, nouveau PDG, Ford a réduit son nombre de châssis de 20 à 8 et son nombre de modèles de 97 à 25.
En 2009, le groupe enregistrait un bénéfice de 2,7 milliards de dollars.

Des gammes lisibles et simples sont plus attractives pour les clients

Les gammes trop complexes ne sont plus un atout pour l’image de l’entreprise, en B2B comme en B2C.

En 1998, Steve Jobs est de retour chez Apple : « Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de variantes. Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même pas lesquels conseiller à nos amis ? »
Un an après son retour, Steve Jobs avait réduit le nombre total de produits Apple sur le marché de 350… à 10 !
Cette simplification n’a pas seulement sauvé Apple, elle l’a faite entrer dans la décennie la plus rentable jamais connue par une société américaine.

En 2009, la gamme NOKIA comprend 125 modèles de téléphones…

… quand la gamme d’APPLE, simplissime mais très innovante, n’en comporte que 5 !

La gamme très fournie du constructeur finlandais n’empêchera pas son écroulement, jusqu’au rachat de l’activité par Microsoft.

Le diagnostic de diversité peut être mené rapidement

Il est relativement facile de dresser le diagnostic de diversité d’une gamme de produits :

  • Les coûts de diversité (création, changements en production, surcoûts d’achat, de logistique…) peuvent être synthétisés dans un barème simple.
  • Les vraies rentabilités des références recalculées grâce au barème révèlent les axes de simplification prioritaires.

Lorsqu’ils ne sont plus répartis – et donc majoritairement portés par les flux majeurs – mais imputés selon le barème, les coûts de diversité éclairent les priorités de rationnalisation de la gamme.

Le « juste nécessaire » de diversité permet en outre d’ébaucher la structure cible de la gamme.

Les meilleurs choix de diversité se pensent dès la conception

La diversité des besoin clés doit être exprimée dès les démarches de Design to Cost & Value.
Elle est la clé d’entrée pour structurer la gamme et guider les choix de diversité et de modularité des produits.

Deux écueils majeurs sont à éviter en matière de diversité :

L’excès de standardisation qui généralise au sein la gamme des surcoûts qui devraient concerner qu’une minorité de produits (exigence coûteuse, conception « enveloppe »)

L’excès de diversité qui fractionne inutilement les développements et productions pour des quantités vendues infimes.

Un consensus au bénéfice de la vraie innovation

En conception initiale comme lors d’une rationalisation a posteriori, la simplification de la diversité doit s’appuyer sur des constats factuels et raisonnés et favoriser le consensus.
Il n’est pas question de brutaliser les habitudes des clients mais bien de se doter d’axes de progrès majeurs qui simplifient l’offre, tout en libérant des coûts et ressources au bénéfice de la véritable innovation.